Il y a longtemps, vers l’an 3 ou 4 avant COVID, les problématiques de dimensionnement d’équipes commençaient à se répandre chez les clients. Le dimensionnement, c’est l’art délicat de déterminer la taille de l’équipe, le niveau de compétences requis et les postes nécessaires pour une organisation.
Pour cela, les consultants ont créé l’ « Organisation Base Zero ». Cette méthodologie permet de dessiner une organisation en partant d’une page blanche, sans chercher à défendre un historique ou des habitudes passées. Il s’agit donc de scanner les principaux processus de l’entreprise ou de l’équipe, de déterminer ce qui fait partie du cœur de métier ou non (pour certains de nos clients, répondre par mail ou par téléphone à leur client fait partie intégrante de leur métier, mais faire un colis e-commerce pour empaqueter un produit dans un carton et l’expédier depuis une plateforme logistique est une activité sous traitée… il n’y a pas de vérité absolue mais une multitude de valeurs et de façon de voir son métier). Il s’agit donc de déterminer ce que vous devez faire absolument, renforcer, abandonner, déléguer. Une fois que vous avez répondu à ce sujet un peu philosophique (make or buy), il va s’agir de déterminer le temps et la compétence nécessaire pour chaque processus clé. On parle donc de productivité classique. C’est alors qu’en remontant les productivités à un niveau macro, vous pourrez dimensionner vos équipes.
L’exercice est puissant mais connait deux limites qu’il faut avoir expérimenté pour les contourner.
Tout d’abord, il s’agit de maths, de calculs, et en cela, vous savez que l’entreprise est un organisme vivant, qui ne rentre jamais parfaitement dans des cases. La complexité des processus de décision, les différentiels d’énergies et de management d’une équipe à une autre, le sous équipement patent en termes d’outils mêmes dans les plus belles entreprises du CAC 40, tout cela forme autant de grains de sable dans la machine. Nous ne sommes pas dans un monde éthéré et académique où tout est modélisable dans Excel.
La seconde limite tient à la philosophie top down vs bottom up. Top down car cette façon de modéliser une organisation, bien que passage nécessaire, n’est pas suffisante. Il est absolument crucial d’écouter les équipes, à la fois pour identifier les points de frottement à traiter, les difficultés managériales, mais aussi pour initier le changement et co-construire les bonnes recommandations en termes de design d’organisation. Dans le cas contraire, vous serez condamnés à expliciter votre organisation encore et encore car elle ne sera pas adoptée, mais surtout vous devrez à coup sûr refaire l’exercice dans 18 mois. Co-construire est un gage de pérennité.
De notre côté, nous avons donc couplé l’OBZ à nos outils de mood pulse (Muranoscope) où nous identifions ce qui a de la valeur ajoutée pour les collaborateurs, ce qui les rend heureux et les embarque. Nous travaillons donc à éradiquer toutes les activités à faible valeur ajoutée pour ré-énergiser l’organisation et pour dégager du temps utile aux équipes. Nous avons appelé l’ensemble de cette méthodologie « Efficiency that makes sense » pour répondre à notre baseline. Pour mettre du bon sens dans les organisations et pour aller dans un sens commun et accepté de tous.
C’est notre parti pris human centric, mais vous pouvez très bien déterminer vos propres approches permettant de bypasser ces 2 biais analytiques. Cela peut se faire sous la forme de groupes de travail assez large, ou grâce à un dispositif de communication très ancré. A vous de trouver le bon tempo. Certains de nos clients profitent d’une démarche d’entreprise à mission ou de certification b-corp pour réinterroger leurs fondamentaux et screener l’organisation à l’aune de cette nouvelle grille de lecture. D’autres utilisent le catalyseur de la covid pour redéployer les équipes. A vous d’inventer la vie qui va avec comme disait la pub dans les années 90.
Johann HAZIZA
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